Neulich kursierte auf LinkedIn wieder einer dieser Beiträge, die alles richtig machen. Eine echte Expertin Ihres Faches (Marketing) beschreibt, wie ein hochqualifizierter Unternehmensberater – gute Ausbildung, gutes Netzwerk, promoviert – seit Monaten keine Anstellung findet. Sie ordnet das treffend ein: kein Einzelfall, sondern ein Muster, das sich durch viele Branchen zieht. Ihre Diagnose: Recruiting ist zu engmaschig geworden. Man sortiert auf exakte Passung statt auf Ergänzung. Man fragt „Was passt zu uns?“ statt „Was fehlt uns noch?“. Reibung wird vermieden, Konsens wird zum einzigen Kriterium.
Der Beitrag ist gut geschrieben, gut reflektiert, gut gemeint. Und er hat trotzdem einen blinden Fleck – einen, den die meisten Beiträge dieser Art teilen.
Das Muster hinter den Lösungsvorschlägen
LinkedIn ist voll von Texten, die ein Problem präzise benennen und dann lösungsorientiert, wertschätzend, beziehungsausgerichtet formulieren, wie es besser ginge. Die stille Annahme dabei: Wenn man das Problem nur klar genug einordnet und den richtigen Impuls gibt, werden die Verantwortlichen es verstehen – und dann handeln. Bleibt die Veränderung aus, wird neu geschrieben. Klarer, eindringlicher, noch eine Perspektive dazu.
Was dabei übersehen wird: Es geht hier selten um mangelndes Verständnis. Es geht um Macht.
Schon im Studium hat mich eine Unterscheidung der Sprachwissenschaft nicht mehr losgelassen: Sprache kann Brücken bauen – oder Status sichern. Mich hat seitdem interessiert, wo genau diese beiden Sprachhaltungen in der unternehmerischen Praxis aufeinanderprallen, und welcher wirtschaftliche Schaden entsteht, wenn die eine die andere systematisch verdrängt. Ich bin keine Journalistin, sondern Linguistin, die ihr Fach immer wieder an der Praxis prüft. Genau hier setzt dieser Artikel an.
In der Linguistik unterscheidet man zwei Grundhaltungen von Kommunikation. Beziehungskommunikation will verstehen, Brücken bauen, gemeinsam etwas entwickeln. Statuskommunikation will etwas anderes: Position behaupten, Kontrolle sichern, eigene Ziele durchsetzen.
Die meisten gut gemeinten Appelle im Netz sind Beziehungskommunikation – sie unterstellen ein Gegenüber, das ebenfalls Beziehungskommunikation betreibt. Nur ist das beim Thema Recruiting und Machtverteilung in Unternehmen oft gar nicht der Fall.
Wem das enge Recruiting eigentlich dient
Schaut man sich an, wer heute Personalentscheidungen trifft, fällt etwas auf: oft sind es sehr junge Führungskräfte, frisch von der Uni, bereits in Positionen wie Head of HR. Die Unternehmensspitze lässt sie bewusst entscheiden – mit der Begründung, sie müssten ja später miteinander arbeiten. Wie genau ausgewählt wird, interessiert dort selten jemanden.
Das ist kein Zufall, sondern hat eine Logik. Junge Mitarbeitende gelten als geringeres Risiko. Sie sind neu, passen sich an, sind vorsichtig. Wird es schwierig, gehen sie eben wieder – das wird in Kauf genommen. Ältere, erfahrenere Menschen sind in dieser Rechnung unbequemer: Sie erkennen Machtstrukturen schneller, unterscheiden sehr genau zwischen einem Gegenüber, das verstehen will, und einem, das steuern will. Sie haben eine Meinung – und vertreten sie auch, wenn es unangenehm wird.
Genau das ist für viele in Führungspositionen das eigentliche Risiko. Nicht Inkompetenz. Nicht Sturheit. Sondern die Angst, jemanden im Team zu haben, der einem auf Augenhöhe begegnet. Diese Angst ist meist unbegründet – niemand nimmt tatsächlich das Lenkrad weg. Aber die Sorge allein reicht aus, um Auswahlprozesse, bewusst oder unbewusst, danach auszurichten: lieber anpassungsfähig als ebenbürtig.
So entsteht am Ende immer wieder dieselbe Konstellation: Menschen werden eingestellt, die sich entweder fügen – oder so auffällig rebellieren, dass man sie rechtzeitig wieder loswerden kann. Beides lässt sich steuern. Augenhöhe nicht.
Was das mit guten Entscheidungen zu tun hat
Hier wird es für Unternehmer und Führungskräfte konkret, nicht nur für HR. Wer Personalentscheidungen aus dem Bedürfnis nach Kontrolle trifft statt aus dem Bedürfnis nach der besten Lösung, trifft strukturell schlechtere Entscheidungen – nur eben spät erkennbar. Man optimiert nicht auf „Wer bringt uns weiter?“, sondern auf „Wer stellt mich nicht infrage?“. Das Ergebnis sieht oft jahrelang gut aus. Bis es darauf ankommt.
Die unbequeme Frage, die sich daraus für jede Führungsperson ergibt, lautet nicht: „Wie finde ich die besten Leute?“ Sondern: „Treffe ich diese Entscheidung, weil sie richtig ist – oder weil sie mir die Kontrolle lässt?“
Diese zwei Fragen fühlen sich oft gleich an. Sind sie aber nicht.
Und jetzt?
Man kann diesen Mechanismus benennen, ohne ihn moralisch zu verurteilen. Die Angst vor Kontrollverlust ist menschlich, gerade in Deutschland, wo über Generationen eher Anpassung als mutiges Voranschreiten trainiert wurde. Aber wer das erkennt, kann ihn unterscheiden lernen – im eigenen Entscheiden, nicht nur im Beobachten anderer.
Gute Beiträge wie der eingangs erwähnte sind wichtig, weil sie das Symptom sichtbar machen. Aber Symptome ändern sich nicht durch bessere Beschreibung. Sie ändern sich erst, wenn die Frage gestellt wird, der sich die meisten lieber entziehen: Geht es mir wirklich um die beste Entscheidung – oder nur darum, dass ich sie treffe?
Ein erster Boxenstopp
Vielleicht ist das auch eine Einladung an Sie: in Ihrem Unternehmen, in Ihrer Chefetage, eine echte Entscheidungs- und Streitkultur zu entwickeln – eine, in der Status und Beziehung nicht gegeneinander ausgespielt werden, sondern beides Platz hat. Eine Kultur, in der man lernt, beides auszudrücken: die eigene Position zu vertreten und gleichzeitig in Verbindung zu bleiben. In der sich Menschen Autonomie und einen Platz in der Gemeinschaft zugleich sichern können, statt zwischen beidem wählen zu müssen.
Genau darum geht es in den Mentalen Boxenstopps für Unternehmer: nicht um schnellere Antworten, sondern um die Fähigkeit, unter Druck die richtige Frage zu stellen – bevor man die falsche Entscheidung trifft.
