Der blinde Fleck in der Transformation – und wie wir daraus Stärke entwickeln können
Von Astrid Göschel M.A.
Das unsichtbare Phänomen in Zeiten des Wandels
In einer Ära permanenter Transformation erleben Führungskräfte und Mitarbeitende ein Paradoxon: Während Organisationen immer agiler, digitaler und diverser werden, steigt gleichzeitig die psychische Belastung. Über die Hälfte der Beschäftigten ist von organisatorischen Veränderungen betroffen, und Studien zeigen, dass diese mehr als doppelt so häufig unter chronischem Arbeitsstress leiden. Doch was genau verursacht diesen Stress? Es ist nicht allein die Veränderung selbst – es ist das Befremdungsgefühl, das entsteht, wenn Neues auf Vertrautes trifft.
Befremdungsstress – ein Begriff, den die Strategieberaterin und Rhetorikerin Astrid Göschel geprägt hat – beschreibt die unbewussten Stressreaktionen, die auftreten, wenn wir mit Unvertrautem konfrontiert werden: ein mulmiges Gefühl, vors Kommunikation, die Ablehnung des Neuen. Es ist der Moment, in dem neue Gesichter im Meeting auftauchen, unbekannte Tools eingeführt werden oder etablierte Routinen durchbrochen werden – und wir spüren einen inneren Widerstand, den wir oft nur schwer benennen können.
Was ist Befremdungsstress? Die Wissensphase
Befremdungsstress ist mehr als nur Unbehagen. Es handelt sich um eine emotional-kognitive Stressreaktion, die auf der tiefsten Ebene unserer Wahrnehmung ansetzt – dort, wo Werte berührt und Erwartungen herausgefordert werden. Göschel definiert es als:
„Die unbewussten Stressreaktionen wie Rückzug, Ablehnung oder Blockade, die durch die Begegnung mit Neuem, Unvertrautem oder Fremdem ausgelöst werden – insbesondere wenn unerwartete Situationen unsere Werte herausfordern oder berühren.“
Dieser Stress manifestiert sich subtil, aber wirkungsvoll:
- Rückzug: Menschen ziehen sich aus Diskussionen zurück, werden passiv
- Ablehnung: Neue Ideen werden reflexartig abgelehnt, ohne wirklich geprüft zu werden
- Blockade: Entscheidungsfähigkeit und Handlungskompetenz sind eingeschränkt
Das Tückische: Befremdungsstress bleibt oft unerkannt. Er wird nicht als eigenständiges Phänomen wahrgenommen, sondern als diffuses Unbehagen abgetan. Genau hier liegt der blinde Fleck in der Transformation – Organisationen fokussieren sich auf Prozesse, Strukturen und Tools, übersehen aber die emotional-kognitive Dimension des Wandels.
Warum Befremdungsstress in der Transformation so relevant ist
Transformation bedeutet per Definition: Das Vertraute verlassen, das Neue gestalten. Doch dieser Übergang ist kein rationaler Akt – er ist ein psychologischer Prozess, der tief in unsere Identität, unsere Routinen und unsere Sicherheitsbedürfnisse eingreift.
Die Auswirkungen sind messbar:
- Mitarbeitende in Veränderungsprozessen haben ein viermal höheres Risiko für physische Gesundheitssymptome
- 43 % Produktivitätsverlust in KMUs durch inadäquat gemanagten Wandel
- Betroffene Mitarbeitende zeigen geringere Arbeitszufriedenheit, misstrauen ihrem Arbeitgeber und suchen häufiger nach neuen Jobs
Doch die Folgen gehen über Zahlen hinaus. Befremdungsstress führt zu:
- Entfremdung am Arbeitsplatz: Gefühle von Machtlosigkeit, Sinnlosigkeit, Isolation
- Burnout bei Führungskräften: Sie müssen Veränderungen „verkaufen“, während sie selbst unter Druck stehen
- Erosion von Vertrauen und Zusammenarbeit: Teams fragmentieren, Silos entstehen
Aus dem Führungsalltag: Wenn gut gemeint das Gegenteil bewirkt
Der Fall des innovationsfreudigen CEO
Ein mittelständisches Technologieunternehmen, 180 Mitarbeitende, solide Zahlen. Der CEO – nennen wir ihn Dr. Martin K. – gilt als innovativ, besucht regelmäßig Messen und Leadership-Konferenzen. Seine Stärken: sachlich, klar, zuverlässig, zahlengetrieben. Ein analytischer Kopf, dem das Unternehmen seinen stetigen Wachstumskurs verdankt.
Auf einer Führungskräftekonferenz hört Dr. K. einen Vortrag über „Authentic Leadership“. Die Kernbotschaft: Moderne Führung braucht Nahbarkeit, Persönlichkeit, Emotionalität. „Erzählen Sie auch mal Privates“, rät der Speaker. „Seien Sie lockerer, lebendiger!“
Dr. K. nimmt sich das zu Herzen. Wenige Wochen später sitzt er einem potenziellen Kooperationspartner gegenüber – einer hochbegabten Unternehmensberaterin mit über 20 Jahren operativer Erfahrung, bekannt für ihre analytische Schärfe und ihr feines Gespür für Stimmigkeit.
Das Gespräch beginnt. Dr. K. bemüht sich, „locker“ zu wirken. Er erzählt – ungewohnt offen – von seiner kürzlich abgeschlossenen Scheidung, wie erleichtert er sei, dass dieser Lebensabschnitt nun hinter ihm liege, und wie schön es doch sei, heute über eine Kooperation zu sprechen. Ein neuer Anfang, sozusagen.
Seine Gesprächspartnerin lächelt höflich. Doch innerlich registriert sie etwas anderes: Unstimmigkeit. Die Worte passen nicht zur Person. Der Tonfall wirkt aufgesetzt, die Lockerheit erzwungen. Etwas stimmt nicht – sie kann es nicht benennen, aber sie spürt es. Befremdungsstress.
Zwei Tage später erhält Dr. K. eine höfliche Absage. Begründung: „Die Chemie passt nicht ganz.“ Er ist ratlos. Das Gespräch lief doch gut? Er war offen, menschlich, modern.
Was war passiert?
Dr. K. hatte einen klassischen Fehler begangen: Er hatte versucht, ein fremdes Verhaltensmuster zu übernehmen, das nicht zu seiner Persönlichkeit passte. Für sachliche, solide, zahlenorientierte Führungspersönlichkeiten wirkt plötzliche „kreative Lockerheit“ nicht authentisch – sie wirkt befremdlich.
Seine Gesprächspartnerin, mit hochsensiblen Antennen für Kongruenz ausgestattet, nahm diese Diskrepanz wahr. Nicht bewusst, nicht analytisch – sondern als diffuses Unbehagen. Befremdungsstress. Und dieser Stress wurde zur harten Währung: Sie entschied sich gegen die Kooperation.
Die Lektion:
Ein kluger Coach hätte Dr. K. geraten: „Bleiben Sie bei Ihren Stärken. Ihre Sachlichkeit, Ihre Klarheit, Ihre Verlässlichkeit – das ist Ihre Authentizität. Übernehmen Sie keine Trend-Tipps, die nicht zu Ihnen passen. Intelligente Menschen erkennen Unstimmigkeit sofort.“
Befremdungsstress entsteht nicht nur, wenn wir mit Fremdem konfrontiert werden – sondern auch, wenn andere uns als fremd, als unstimmig erleben.
Befremdungsstress vs. Change Fatigue: Der entscheidende Unterschied
Befremdungsstress wird oft mit verwandten Phänomenen verwechselt. Doch das Konzept von Göschel ist präziser:
| Phänomen | Kern | Befremdungsstress | Change Fatigue | Erschöpfung durch zu viele Veränderungen | Fokus auf Quantität von Veränderungen | | Burnout | Chronische Überlastung, Ressourcenverlust | Fokus auf Erschöpfung | | Widerstand gegen Veränderung | Bewusste oder unbewusste Ablehnung | Oft rational begründet | | Befremdungsstress | Unbewusste Stressreaktion auf Unstimmigkeit, Unvertrautheit, Wertekonflikte | Fokus auf emotional-kognitive Dissonanz |
Göschels Innovation: Sie macht sichtbar, dass nicht die Menge oder Geschwindigkeit der Veränderung das Kernproblem ist, sondern die Qualität der Begegnung mit dem Fremden. Befremdungsstress entsteht auf der Ebene der Werte, der Identität, der emotionalen Resonanz – und genau dort muss er auch adressiert werden.
Selbstreflexion: Erkenne ich Befremdungsstress bei mir?
5 Fragen zur Selbstdiagnose:
- Rückzug: Gibt es Situationen, in denen ich mich zurückziehe, obwohl ich eigentlich aktiv sein sollte? Wann schweige ich, obwohl ich etwas zu sagen hätte?
- Reflexartige Ablehnung: Welche neuen Ideen, Tools oder Methoden lehne ich spontan ab – ohne sie wirklich geprüft zu haben? Was genau befremdet mich daran?
- Blockade: In welchen Momenten fühle ich mich handlungsunfähig, obwohl ich rational weiß, was zu tun wäre? Was hält mich zurück?
- Unstimmigkeit: Wann habe ich das Gefühl, dass etwas „nicht passt“ – bei anderen oder bei mir selbst? Kann ich benennen, was genau unstimmig ist?
- Wertekonflikt: Welche Veränderungen berühren meine Werte? Wo spüre ich, dass das Neue mit dem, was mir wichtig ist, kollidiert?
Wenn Sie bei 2 oder mehr Fragen konkrete Situationen benennen können, erleben Sie wahrscheinlich Befremdungsstress.
Von Wissen zu Können: Integrationskompetenz entwickeln
Astrid Göschels Ansatz geht weit über die bloße Diagnose hinaus. In ihrer dreiteiligen Podcast-Serie „Befremdungsstress verstehen – Vom Wissen zum Können“ (August 2025) skizziert sie einen klaren Weg: Es reicht nicht, Befremdungsstress zu kennen – wir müssen lernen, ihn zu integrieren.
Phase 1: Erkennen
Der erste Schritt ist. Führd Mitarbeitende müssen lernen, Befremdungsstress bei sich selbst und anderen zu identifizieren:
- Wann ziehe ich mich zurück?
- Welche Situationen lösen reflexartige Ablehnung aus?
- Wo blockiere ich, statt zu gestalten?
Phase 2: Verstehen
Befremdungsstress ist keine Schwäche, sondern ein Signal. Es zeigt, dass etwas Wichtiges berührt wird – oft unsere Werte, unsere Identität, unser Sicherheitsbedürfnis. Statt den Stress zu bekämpfen, gilt es zu verstehen: Was genau befremdet mich? Und warum?
Phase 3: Integrieren – Die Entwicklung von „Integrationskompetenz“
Hier liegt der Kern von Göschels Ansatz: Integrationskompetenz ist die Fähigkeit, das Fremde nicht abzulehnen, sondern zu integrieren – es als Ressource für Wachstum, Lernen und Anpassungsfähigkeit zu nutzen. Kompetenz verwandelt Befremdungsstress von einer Belastung in eine Stärke:
- Statt Rückzug: Neugier auf das Unbekannte
- Statt Ablehnung: Offenheit für neue Perspektiven
- Statt Blockade: Handlungsfähigkeit trotz Unsicherheit
Sofort: 5 Schritte bei akutem Befremdungsstress
Schritt 1: Pausieren – Der Mentale Boxenstopp Wenn Sie Befremdungsstress spüren (Unbehagen, Ablehnung, Blockade), halten Sie inne. Atmen Sie bewusst. Fragen Sie sich: Was genau befremdet mich gerade?
Schritt 2: Benennen – Vom Gefühl zum Gedanken Versuchen Sie, das diffuse Gefühl in Worte zu fassen:
- „Das passt nicht zu meiner Art zu arbeiten.“
- „Das widerspricht meinemeverständnis von Führung.“
- „Das fühlt sich unstimmig an, weil…“
Schritt 3: Prüfen – Ist es wirklich fremd oder nur neu? Unterscheiden Sie:
- Fremd = unstimmig mit meinen Werten → Legitime Ablehnung
- Neu = unvertraut, aber potenziell wertvoll → Integrationschance
Schritt 4: Integrieren – Finden Sie Anknüpfungspunkte Wenn es „nur“ neu ist: Suchen Sie Verbindungen zum Vertrauten.
- „Wie kann ich diese neue Methode mit meiner bewährten Arbeitsweise verbinden?“
- „Was an diesem Neuen könnte meine Stärken ergänzen?“
Schritt 5: Gestalten – Machen Sie es zu Ihrem Übernehmen Sie nicht blind Trends oder Tipps. Adaptieren Sie sie so, dass sie zu Ihrer Persönlichkeit, Ihren Werten, Ihrer Organisation passen.
Beispiel Dr. K.: Statt „locker und privat“ hätte er sagen können: „Ich schätze klare, verlässliche Partnerschaften. Lassen Sie uns sachlich prüfen, ob unsere Werte und Arbeitsweisen zusammenpassen.“ – Authentisch, stimmig, erfolgreich.
Praktische Tools: Das Mentale-Boxenstopp-Prinzip®
Göschels Mentale-Boxenstopp-Prinzip® ist ein skalierbares, messbares Verfahren, das Führungskräften hilft, mentale Zustände zu analysieren und sich mit minimalem Zeitaufwand und maximaler Wirkung auf Ziele vorzubereiten. Es adressiert einen kritischen Mangel in Unternehmen: die fehlenden Ressourcen für individuelle Resilienzförderung.
**Dieilienzförderung.
Die Kernelemente:
- Mentale Standortbestimmung: Wo stehe ich gerade? Welche Stressoren wirken?
- Pragmatische Wunderformel: Hirnfreundliche Entscheidungsfindung unter Druck
- Hirnfreundchen®: Praktische Selbstcoaching-Tools für den Alltag
Diese Methoden folgen Göschels „Erfolg-darf-leicht-sein“-Philosophie: Effektivität mit weniger Anstrengung, durch intelligente, gehirngerechte Strategien.
Balanzielle Führung: Der Schlüssel zur Transformation
In ihrem Konzept der Balanziellen Führung verbindet Göschel analytische und emotionale Kompetenzen. Diese Führungsform balanciert:
- Leistung (Performance)
- Würde (Dignity)
- Freiwillige Selbstwirksamkeit (Voluntary Self-Efficacy)
Balanzielle Führung erkennt an, dass Befremdungsstress nicht durch rationale Argumente allein bewältigt werden kann. Es braucht Resonanz – die Fähigkeit, emotional-soziale und kulturelle Intelligenz einzusetzen, um Menschen durch Veränderungen zu begleiten.
Konkret bedeutet das:
- Transparente Kommunikation: Unsicherheiten offen ansprechen, nicht beschönigen
- Partizipation: Mitarbeitende in Entscheidungen einbeziehen, Gestaltungsräume schaffen
- Selbstführung zuerst: Führungskräfte müssen ihren eigenen Befremdungsstress managen, bevor sie andere führen können
Befremdungsstress als Ressource: Die Transformation des Denkens
Göschels Vision ist radikal: Befremdungsstress ist nicht das Problem – er ist die Chance. In einer Welt permanenten Wandels wird die Fähigkeit, mit dem Fremden umzugehen, zur Kernkompetenz.
Die Vorteile der Integration:
- Verbesserte Entscheidungsfindung: Statt reflexartiger Ablehnung erfolgt differenzierte Bewertung
- Erhöhte Anpassungsfähigkeit: Organisationen werden „wandlungsfähig“
- Stärkere Zusammenarbeit: Diversität wird nicht als Bedrohung, sondern als Bereicherung erlebt
- Persönliches Wachstum: Individuen entdecken sich selbst neu, entwickeln Resilienz
Grenzen und kritische Einordnung
So wertvoll Göschels Konzept ist – es hat auch Grenzen:
Wann Integration nicht möglich ist:
- Wenn das „Fremde“ fundamentale ethische oder rechtliche Grenzen verletzt
- Wenn Veränderungen rein machtpolitisch motiviert sind, ohne echten Mehrwert
- Wenn die Geschwindigkeit der Transformation die Integrationsfähigkeit systematisch überfordert
Kritische Frage: Ist Befremdungsstress wirklich ein „neues“ Phänomen? Oder ist es eine neue, präzisere Perspektive auf bekannte Dynamiken wie Widerstand, Angst vor Veränderung, kognitive Dissonanz? Das darf gerne diskutiert werden. Für Göschel steht die Bewusstmachung plus Handlungsmöglichkeit im Fokus.
Göschels Beitrag: Sie macht das Unbewusste bewusst. Sie gibt einem diffusen Gefühl einen Namen – und damit die Möglichkeit, es zu bearbeiten. Das ist der entscheidende Unterschied: Befremdungsstress ist nicht nur Diagnose, sondern Handlungsaufforderung.
Fazit: Gestaltung statt Anpassung
Astrid Göschel hat mit dem Begriff Befremdungsstress einen blinden Fleck in der Organisationsentwicklung sichtbar gemacht. Ihre Arbeit bietet nicht nur Diagnose, sondern konkrete Handlungswege.
Die zentrale Botschaft: Transformation ist kein Prozess der Anpassung, sondern der Gestaltung. Wenn wir lernen, Befremdungsstress zu erkennen, zu verstehen und zu integrieren, verwandeln wir ihn von einer Belastung in eine Quelle der Stärke.
Der Blick nach vorn:
In den kommenden Jahren wird Befremdungsstress weiter zunehmen – getrieben durch KI-Transformation, hybride Arbeitsmodelle, demografischen Wandel und zunehmende Diversität. Die Fähigkeit, mit Unvertrautem konstruktiv umzugehen, wird zur Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts.
Organisationen, die diese Kompetenz systematisch entwickeln, werden nicht nur resilienter sein – sie werden gestalten, wo andere nur reagieren. Sie werden Intelligenz anziehen, statt sie zu vergraulen. Sie werden Transformation nicht als Bedrohung erleben, sondern als Chance zur Selbsterneuerung.
In einer Zeit, in der Veränderung die einzige Konstante ist, wird diese Fähigkeit entscheidend sein – für Führungskräfte, Organisationen und jeden Einzelnen, der nicht nur überleben, sondern gestalten will.
**Über die Astrid Göschel (M.A. Allgemeine Rhetorik, Linguistik, Romanistik, Germanistik) ist Strategieberaterin für moderne Führung und mentale Stärke. Sie ist Entwicklerin des Mentale-Boxenstopp-Prinzips® und Autorin der Bücher „Geistreich unterwegs“ sowie „Rhetoriktrainings erfolgreich leiten“. Aktuell schreibt Sie für einen wissenschaftlichen Fachverlag ein Buch mit dem Ziel den Umgang mit zunehmender Beschleunigung in Selbststeuerung zu meistern. Ihre Arbeit fokussiert auf die Schnittstelle von Führung und mentaler Resilienz.
Weiterführende Ressourcen:
- Podcast: „Erfolg darf leicht sein“ – Episode 126: „Befremdungsstress verstehen: Vom Wissen zum Können“
- YouTube-Kanal: Astrid Göschel
- Workbook für Entscheider: Geistreich unterwegs (Amazon / Epbuli-Verlag)
